全城7x24小时免费上门,您的生活服务帮手

当前位置: 首页 >> 地板打蜡

独家丨向华为看齐: 长安汽车新增两名产品CEO, 改造引力、启源

发布日期:2025-05-29 00:47:09 浏览:37375

与华为、理想的思路相仿,长安汽车有意打破产品和营销之间的业务界限,让最接近用户和市场的负责人来统筹引力、启源两个品牌。如今高层职能已经变了,下一步是组织架构。

文|邢芮芳

编辑|冒诗阳

汽车像素(ID:autopix)原创

01.

增设 CEO 打通产品、营销

长安汽车两名核心高管的职位突然变了。

汽车像素独家了解到,长安汽车近期新任命了两名产品 CEO,分别管理引力、启源两个品牌。担任启源产品 CEO 的是原长安启源市场部总经理狄智睿,引力的产品 CEO 则是原本担任引力市场部总经理的袁志雄。二人都向长安汽车执行副总裁叶沛汇报。

“产品 CEO” 是长安汽车设置的新职位,一位接近长安汽车的负责人告诉我们,长安汽车希望打通产品和营销两项职能,两位高管的职责调整后,将不止为启源、引力的销量负责,还需要为两个品牌的产品负责。

在汽车行业中,研发、生产、市场等部门往往各自为政,导致资源分散,降低决策效率。很多车企都在尝试从顶层设计上打破部门墙,实现对产品全生命周期的管理,增加技术研发、成本控制与市场需求之间的协同。

这些正是长安汽车需要解决的问题。

引力、启源是长安自主品牌乘用车体系的核心。2024 年初,长安汽车将 V 标下的 CS 序列、Uni 序列与长安欧尚等燃油车品牌整合,形成了长安引力,由此引力成为长安自主品牌传统乘用车的唯一代表。2024 年长安汽车全年销量 268 万辆,引力贡献了其中 121 万辆。

虽然总量大,但引力主要面向被蚕食的燃油车市场,需要更精准的产品定位才能守住阵地。长安引力的产品由多方整合而来,导致产品线混乱而复杂,亟待重新梳理。

启源的问题同样突出。目前长安体系内共有四个自主乘用车品牌,分别是长安引力、长安启源、深蓝汽车和阿维塔,后三个都是新能源品牌。

深蓝和阿维塔是独立公司,只有启源由长安汽车直接管理。三个新能源品牌中,启源成立于 2023 年下半年,时间晚于深蓝和阿维塔,定位也是在这两个品牌之下。

虽然是新品牌,但启源的产品策略同样不甚清晰。成立不到两年,启源共发布了六款产品,除去最新上市,还没有有效月销量的 Q07 外,今年 4 月,其余五款车合计销量不到 8000 辆。

▍长安启源 E07

其中,启源去年发布的全新产品只有一款 E07,产品定位为 “可变 SUV”——可以在 SUV、轿跑、皮卡等多种形态中切换形态。这款充满奇思妙想的新车定价 20.99 万元至 29.99 万元,今年 4 月,E07 月销量为 93 辆。

对于新品牌而言,产品策略直接影响品牌形象。如果营销团队不能有效参与进产品定义、策划的决策中,最后只能是工程师团队给什么就卖什么。

2024 年长安启源全年销量 14.6 万辆,没能完成年初定下 25 万辆的销量目标。一位接近长安汽车的负责人告诉我们,期间长安汽车调低了启源的年度目标,来缓解新品牌所面临的考核压力。今年长安启源年度销量目标是 27 万辆,销量目标压力下,新车型的容错空间缩小。

我们独家了解到,长安启源已经在重新梳理产品线,以厘清品牌形象。两款来自长安引力的 “换标” 车型 Q05、A05,预计会在明年重新整合回引力。

今年 4 月,Q05 和 A05 月销量分别是 2136、1520 辆。

02.

难在组织架构

长安是一家工程师文化积淀很深的车企,新车大部分由长安汽车全球研发中心(下称全研)来统筹,后者是长安的核心研发机构,由长安汽车副总裁张晓宇分管。一位全研的负责人告诉我们,副总裁是全研开发产品的统筹决策者。

设置新岗位 “产品 CEO” 之前,虽然启源、引力两品牌的销售团队内也设有产品策划总监,但这一岗位,无论从级别还是职能来衡量,都无法有效影响产品决策,更多是做流程对接。

产品由全研说了算,但在全研内部,并不是按品牌来搭建组织架构。我们了解到,负责新车的主要部门有两个,即海外开发部、新汽车开发部,分别负责未来 5 到 10 年,整个长安旗下品牌海外、国内两个市场的新车开发。大而全的开发体系下,全研很难兼顾各个品牌的独特诉求。

长安需要产品从 “工程师思维” 转向 “用户思维”,让产品体系直接为市场负责。新设置产品 CEO,就是为了提升销售团队在产品中的实际权限,除了市场销量,他还要介入一款车的策划、定义以及后续迭代。

▍新任启源产品 CEO

但要完成转变,高层变化只是第一步。按照其他车企的经验,打通产品和营销,至少需要从 CEO 级、总监级、再到经理级以下,都设置对应的负责人,甚至要为每一辆车设置一名产品经理。此外,营销端和研发端都需要调整组织架构,比如具体到某一款车,需要各设置一个产品经理角色。

除了岗位职责转变,还得建立清晰的责任关系,否则打通后不仅无法让产品和营销共同对结果负责,反而会模糊责任,导致互相推诿。

对于长安而言,重新设置流程的难度不小。岗位职能、考核方式、流程都需要重新梳理。比如我们了解到,虽然启源、引力是独立品牌,但在长安汽车的销售体系中,多数员工都需要同时接受两个品牌的业绩考核,以体现出公司的一盘棋。

虽然困难,长安汽车在执行上颇为坚定。一位长安汽车的负责人告诉我们,任命 “产品 CEO” 后,很多汇报线都需要重新画,现在这些都在筹备中。

如今在汽车行业中,打通产品和营销已成为显学,其中最被追捧的是华为的 IPD 流程,将产品研发和营销在一些关键节点上 “互锁”。

不只是长安汽车,如何打通产品和营销,理想、岚图、广汽,甚至合资车企一汽-大众、上汽通用都有过尝试,其中只有理想学的最为娴熟,已从华为的经验中,演变出了自己的流程。

高层变化是长安汽车酝酿体系变化的开始,但从起步到落地之间,国企背景、体量巨大的长安汽车,需要解决的问题还有太多。